具體地說，SFNB的戰(zhàn)略思路是在傳統(tǒng)銀行與網(wǎng)絡銀行之間為客戶提供一整套直接的零售銀行服務。一方面，SFNB積極提供傳統(tǒng)銀行缺少的金融服務產(chǎn)品，特別是那些低成本、高效益的產(chǎn)品，如借助因特網(wǎng)提供個性化、專業(yè)化強的金融服務技術，或者與Primestreet公司大力合作。在前臺使用CRM技術(包括數(shù)據(jù)庫)進行數(shù)據(jù)篩選后再傳輸?shù)胶笈_處理，形成更富有價值的客戶信息資源。這樣，當客戶搜尋主要網(wǎng)站或進行日常交易的時候，銀行可以為客戶的搜尋通道提供與客戶需求相關的各類金融服務產(chǎn)品信息，從而使銀行后臺形成的各類金融信息產(chǎn)品可以交叉提供給客戶使用，并從中盈利。另一方面，大力開發(fā)網(wǎng)絡銀行缺乏的產(chǎn)品，如多渠道的個性化服務。如前所述，網(wǎng)絡銀行有兩個重人缺陷：一是不能清點鈔票或進行現(xiàn)金轉移；二是不可能提供面對面的柜臺接觸或個性化服務。針對這些缺陷，網(wǎng)絡銀行的客戶經(jīng)理需要借助手機或連接網(wǎng)站的筆記本電腦為客戶提供點對點的客戶服務，以實現(xiàn)多途徑的個性化服務效果。目前，阻礙SFNB推行這種戰(zhàn)略的主要因素是它需要為進人其他機構的柜員機繳納附加費，這種進人金融分銷網(wǎng)絡的成本嚴重阻礙了SFNB的發(fā)展。
保障網(wǎng)絡銀行項目的成功，應實行多渠道發(fā)展戰(zhàn)略，或者說，在分銷技術上應尋求網(wǎng)絡銀行與傳統(tǒng)業(yè)務相互結合的多種渠道的分銷結合點。因此，操作這種戰(zhàn)略的關鍵是銀行的后臺業(yè)務如何有效地支持前臺業(yè)務的發(fā)展和產(chǎn)品的創(chuàng)新。按照大通銀行高級副總裁Susan Wipper的看法，商業(yè)銀行在推行網(wǎng)絡銀行項目時，應大力強化銀行的后臺部門（或二線部門)的技術基礎，使后臺業(yè)務部門可以共享前臺信息。按照她的看法，到1999年，美國商業(yè)銀行中也僅有7%的網(wǎng)站是與后臺業(yè)務部門相互連接的。但是現(xiàn)在已有了巨大改進。
商業(yè)銀行在推行網(wǎng)絡銀行戰(zhàn)略時，應牢固地堅持這樣一種思路：商業(yè)銀行要在真正的電子商務時代獲得競爭的勝利，關鍵在于有效地將組織內外的相互獨立的信息結合起來。借助某個信息渠道發(fā)生聯(lián)系的客戶應該同時在所有的信息渠道內都有記載，這樣，客戶在某個前臺上完成的交易信息就會形成一個動態(tài)的、事件驅動的交易的一部分，從而使商業(yè)銀行能夠適應客戶行為的變化，并做出適當而及時的反應。例如：客戶借助網(wǎng)絡銀行手段買賣股票或炒賣外匯，這種行為信息不能僅僅是后臺的國際部人員才知道，而應該讓后臺的離岸業(yè)務部、資金部、信貸部的人員都能夠獲取到，通過系統(tǒng)分析獲得該客戶的行為特征，為他提供個性化的理財服務。這一點對中國的銀行業(yè)來說，實現(xiàn)起來恐怕要比建一個網(wǎng)站更加困難。